Als strategisch adviesbureau richt Gupta Strategists zich op alle partijen in de gezondheidszorg

Gupta Strategists ondersteunt bedrijven en instellingen in de gezondheidszorg bij strategische vraagstukken en het structureel verbeteren van hun prestaties. Opdrachtgevers zijn zorginstellingen, zorgverzekeraars, toezichthouders en financiers.

Voorbeeldprojecten

Hieronder wordt een aantal voorbeeldprojecten beschreven zoals wij die hebben uitgevoerd.
  • Werken aan continu verbeteren

    ĎFrom good to greatí

    Een grote zorg organisatie actief op het gebied van wonen, welzijn en zorg had de ambitie om substantieel te investeren in haar dienstverlening en marktpositie. De veranderingen in de ouderenzorg en de voorgenomen koers van de organisatie vereisten een hoge mate van doelmatigheid om deze plannen te kunnen realiseren. Onze taak: Ďbegeleid en maak deze doelmatigheid realiteití. Gegeven dat de financiŽle bedrijfsvoering van de organisatie al goed was, lag er een enorme uitdaging om van Ďgoodí naar Ďgreatí te gaan.

    Identificeren van het verbeterpotentieel

    Na een intensief traject om de exacte financiŽle verbeterpotentie te identificeren hebben managers in samenwerking met ons team verbeterplannen opgesteld op een aantal deelgebieden. Vervolgens zijn gedurende een periode van een jaar de acties uit deze plannen uitgevoerd. Naast deze financiŽle gedreven top-down insteek hebben wij het toekomstige fundament en de doelmatigheid van de organisatie versterkt door Lean en Kaizen principes en methodieken aan medewerkers over te dragen en gezamenlijk toe te passen. Medewerkers zijn hierdoor zelf in staat bestaande processen aan te passen of nieuwe processen te bedenken en zo de doelmatigheid en kwaliteit continue te verbeteren.

    Niet voor iedereen

    Een dergelijke bottom-up aanpak is alleen mogelijk bij opdrachtgevers die bereid zijn met ons een langdurige relatie aan te gaan. Bovendien moet het vergroten van het probleemoplossend vermogen van medewerkers binnen de visie, koers en strategie passen van de organisatie. Sluiten
    ĎFantastisch om samen te werken met zowel de schoonmaker als de specialist ouderengeneeskundeí
    Van advies naar resultaat Ė Kan jij het?
    Consultants houden vaak juist op bij het moment waarop ik dit keer begonnen ben: de vertaalslag naar het behalen van echt resultaat. Oftewel, geen woorden maar daden. Zowel een top-down als bottom-up project combineren op elk niveau in een organisatie is complex en vergde veel van de competenties die bij Gupta Strategists centraal staan: samenwerken, analytisch vaardig en kritisch zijn. In ben trots op het resultaat dat wij bereikt hebben zowel op strategisch als operationeel niveau. Zo doet mijn werk ertoe, elke dag.
    Thijs de Kruif Thijs de Kruif
    Strategist
  • Toetsen strategie ouderenzorgaanbieder

    Groei in tijden van krimp

    De ouderenzorg staat aan de vooravond van een fikse bezuinigingsronde die voor de gemiddelde speler in de markt een flinke omzetdaling betekent. Temidden van deze omstandigheden presenteerde een van onze klantorganisaties een strategisch meerjarenplan waarin zij uitgingen van een lichte groei in de komende jaren. Een aantal bestuursleden vroeg zich af of de ramingen niet erg positief waren en vroeg ons een inschatting te maken van de impact van marktveranderingen op hun omzet.

     

    Scenarioanalyse effecten beleid

    Wij ontwierpen een model waarin we voor verschillende scenarioís de effecten van veranderend beleid van overheid en zorgverzekeraars en een veranderd concurrentieklimaat op de omzet van de ouderenzorginstelling doorrekenden. Dit deden we voor drie aspecten van het portfolio, lichte en zware ouderenzorg en thuiszorg. Aan de hand van onze analyses kon de klant vervolgens zijn meerjarenstrategie bijstellen en uitdagingen identificeren voor de teams om mee aan de slag te gaan.
    Sluiten
    'Leuk om in een korte tijd waarde te kunnen toevoegen'
    Mooie ervaring
    Het is mooi om te ervaren dat je in relatief korte tijd een verzameling inzichten kan opdoen die voor de raad van bestuur herkenbaar zijn en tegelijkertijd aanknopingspunten bieden om de meerjarenstrategie aan te scherpen. Dat we deze inzichten vervolgens aan de teamleiders mochten presenteren op hun strategiedag en ze hier vervolgens mee aan de slag te zien gaan was de kers op de taart!
    Kees Isendoorn Kees Isendoorn
    Strategist
  • Organiseren dat klanten altijd medicatie kunnen krijgen

    Veranderingen in de apothekerswereld

    In de apothekerswereld is de laatste jaren veel veranderd. De Inspectie van de Gezondheidszorg (IGZ) controleert strakker op kwaliteit en winstmarges staan onder druk waardoor soms een apotheek de deuren moet sluiten. Deze ontwikkelingen kunnen nadelige gevolgen hebben voor patiŽnten die moeten uitwijken naar een andere apotheek. Samen met een grote zorgverzekeraar ontwikkelden wij een model waarmee iedereen altijd toegang tot farmaceutische zorg heeft.


    Van visie naar uitvoerbaar plan

    Voor een gezonde dertiger, die in het centrum van Amsterdam woont, heeft sluiting van een apotheek veel minder impact dan voor een oudere alleenstaande die in een klein dorp woont. We hebben in nauwe samenwerking met een zorgverzekeraar een model bedacht met oplossingen voor elke lokale situatie en type patiёnt. Hierbij hebben we voortdurend afstemming gehad met huisartsen, apothekers en patiёntenorganisaties.
    Dit model is al in enkele situaties ingezet ten behoeve van klanten van de zorgverzekeraar. De oplossingen lopen uiteen van een overstapservice die organiseert dat een patiŽnt toestemming kan geven aan een nieuwe apotheek om het medicatiedossier in te zien, tot in het uiterste geval het plaatsen van een tijdelijke apotheeklocatie. Dat laatste is natuurlijk alleen nodig als er geen andere apotheek in de omgeving van een gesloten apotheek is.

    Sluiten
    'Leerzaam om zowel strategie als implementatie uit te voeren'
    Afwisselend werk
    In de eerste fase van dit project hebben we het model uitgedacht; typisch strategy consultancy. Vervolgens zijn we ook betrokken geweest bij de werkelijke implementatie van het model; misschien niet typisch strategy consultancy, maar minstens net zo boeiend en leerzaam. In deze fase hebben we samen met veel partijen, zowel binnen de klantorganisatie als daarbuiten, georganiseerd dat de uitgedachte oplossingen ook daadwerkelijk uitgevoerd werden in de praktijk. Je leert een organisatie dan pas echt kennen!
    Roxanne Busschers Roxanne Busschers
    Strategist
  • Bepalen impact van zorgverschuivingen

    Zorg in de regio behouden

    Voor oncologische operaties gelden er vaak volumenormen, een ziekenhuis mag een bepaalde operatie alleen uitvoeren als die meer dan een aantal keer wordt uitgevoerd. Doordat deze volumenormen steeds strenger worden kan het verschuiven van zorg tussen ziekenhuizen van groot belang zijn om deze zorg in de regio te kunnen blijven leveren. Voor een groep ziekenhuizen hebben wij geanalyseerd wat de impact van het verschuiven van deze zorg is op belangrijke parameters zoals omzet, honorarium, aantal ligdagen, etc. zodat er een weloverwogen besluit gemaakt kon worden over waar welke zorg zowel kwalitatief als kwantitatief het meest tot zijn recht zou komen.

     

    Flexibel simulatiemodel bouwen

    Om alle verschillende opties inzichtelijk te maken was het belangrijk om een flexibel simulatiemodel te bouwen. Het door ons gebouwde model maakte het mogelijk de uitkomsten van alle mogelijke verschuivingen direct inzichtelijk te maken voor de belangrijke parameters. Echter, om ervoor te zorgen dat een dergelijk model ook echt waarde toe kan voegen is het van groot belang dat de uitkomsten betrouwbaar zijn. Het echt toevoegen van waarde bereiken we dan ook door er voor te zorgen dat zowel bestuurder als chirurg de cijfers herkennen en vertrouwen, en zo kunnen gebruiken om complexe beslissingen eenvoudiger te maken.

    Sluiten
  • Inkoopstrategie voor langdurige zorg

    Grote veranderingen op stapel

    Er staan grote veranderingen op stapel in de langdurige zorg: zorgverzekeraars en gemeenten worden verantwoordelijk voor de lichtere zorg (zoals thuiszorg) en tegelijkertijd moet hierop flink bezuinigd worden. Een goede inkoopstrategie is in deze situatie essentieel en die hebben we samen met een zorgverzekeraar ontwikkeld.

    Overzicht van de situatie verkrijgen

    Allereerst hebben we, samen met analisten van de zorgverzekeraar, de huidige langdurige zorg in kaart gebracht. Zo konden we vaststellen waar de zorgverzekeraar de bezuinigingen zou kunnen realiseren en waar zij alert moet zijn op het behoud van toegankelijkheid en kwaliteit van zorg.

    Vertalen naar een inkoopplan

    De verkregen inzichten boden verschillende invalshoeken voor de inkoopstrategie. We hebben drie verschillende inkoopmodellen uitgewerkt en deze in workshops besproken en bediscussieerd. Uiteindelijk zijn we zo gekomen tot een breed gedragen inkoopstrategie die in de komende jaren uitgevoerd gaat worden.
    Sluiten
    ĎMooie uitdaging om politieke besluitvorming in te vullení
    Dynamisch project
    De hervormingen in de langdurige zorg raken grote groepen kwetsbare cliŽnten. Geen wonder dat dit onderwerp de gemoederen bezighoudt en geregeld in het nieuws is. Het was erg interessant om verder te kijken dan de inhoud van de nieuwsberichten en samen met de verzekeraar een goede invulling te geven aan de politieke besluitvorming. Dat die besluitvorming tijdens het project nog volop gaande was, maakte het extra dynamisch.
    Marloes Hagemans Marloes Hagemans
    Strategist
  • Zorgen voor toekomstbestendige thuiszorg

    Klaar zijn voor de toekomst

    Een middelgrote speler in de thuiszorg kampte met een schommelend financieel resultaat. Ook was het eigen vermogen van de organisatie niet voldoende groot om zekerheid te bieden voor de toekomst. Door deze slechte financiŽle situatie vormden de geplande bezuinigingen voor de thuiszorg vanuit de overheid een serieuze bedreiging voor het voortbestaan van de organisatie. De opdracht was om de organisatie toekomstbestendig te maken.

    Identificeren van het verbeterpotentieel

    Om te kunnen identificeren welke bedrijfsonderdelen beter kunnen presteren, hebben we een benchmark van de hele organisatie uitgevoerd. Hierin hebben we de verschillende onderdelen van de organisatie vergeleken met andere instellingen om te kunnen zien waar het bedrijf achterliep in de prestatie en dus mogelijkheden tot verbeteren waren. Ook hebben we met scenario-analyses de gevolgen van de overheidsplannen op de organisatie ingeschat. Aan de hand van deze analyses hebben we actieplannen opgesteld om de organisatie samen met de medewerkers te veranderen en voor te bereiden op de toekomst! In de komende jaren blijven wij de organisatie ondersteunen bij het realiseren van deze veranderingen. Sluiten
    'Erg leerzaam om in ťťn keer alle lagen en processen in de thuiszorg in kaart te brengen!'
    Leerzame uitdaging
    Om de opdracht te laten slagen, was een integrale aanpak nodig. Alle onderdelen van het bedrijf, de cliŽntadministratie, de financiŽle afdeling en natuurlijk de zorg zelf, moesten we op elkaar afstemmen. Om het project tot een succes te brengen, zorgden we ervoor dat alle acties en veranderingen als een puzzel in elkaar pasten. Een mooie en erg leerzame uitdaging!
    Peter Sohl Peter Sohl
    Strategist
  • Keuzes in zorgaanbod onderbouwen

    Omzet en kosten inzichtelijk maken

    Middenin de huidige discussies over concentratie en spreiding van de zorg wilde een ziekenhuis keuzes maken in zorgaanbod om het ziekenhuis zo financieel gezond en toekomstbestendig te maken. Hiervoor was het nodig om te weten in welke zorg het ziekenhuis nu echt goed is en waar het een gezonde marge behaalt. Voor dat laatste hebben wij samen met het ziekenhuis een model ontwikkeld dat zowel de kosten als de omzet per individuele patiŽnt inzichtelijk maakt. Vanuit de patiŽnt kan vervolgens de prestatie van het ziekenhuis worden bekeken in alle mogelijke doorsnedes (diagnose, specialisme, afdeling). Deze inzichten bleken niet alleen bruikbaar voor de portfoliodiscussie, maar ook voor kostenbesparingsprogrammaís en onderhandelingen met zorgverzekeraars.

    Meten is weten

    In dit project werkten we nauw samen met GIDS, een spin-off van Gupta Strategists. GIDS is gespecialiseerd in kennisintensieve Business Intelligence oplossingen in de zorg en heeft een webapplicatie ontwikkeld waarmee de prestaties van ziekenhuizen intuïtief en snel inzichtelijk kunnen worden gemaakt. In dit project is het ontwikkelde financiŽle model ingebouwd in de GIDS-webapplicatie. Op die manier kan het ziekenhuis de komende jaren op alle fronten de effecten van portfoliokeuzes meten, gebaseerd op actuele data.
    Sluiten
    'Mijn medische kennis en de intensieve samenwerking met het ziekenhuis zorgde voor een breed gedragen resultaat'
    Persoonlijk succes
    Tijdens dit project heb ik me voornamelijk gericht op het ontwikkelen van het model voor het toewijzen van kosten naar individuele patiŽnten. Door intensief samen te werken met het team van het ziekenhuis konden wij de beschikbare medische en financiŽle gegevens optimaal benutten. Door mijn medische kennis en ervaring waren we in staat een model te maken dat recht doet aan de complexiteit van de praktijk. Hierdoor werd het model goed ontvangen door zowel de financiŽle- en beleidsafdeling als de medisch specialisten, een persoonlijk succes!
    Niels Hagenaars Niels Hagenaars
    Strategist
  • Strategie voor betere zorgkwaliteit

    Het vraagstuk blijft sinds de invoering van het nieuwe zorgstelsel in 2006 actueel: hoe garanderen (inkopers van) verzekeraars hun verzekerden kwalitatief hoogstaande zorg voor de beste prijs? Gupta ondersteunde een zorgverzekeraar om een strategie te ontwikkelen voor verbetering van de kwaliteit van zorg.

    Succesfactoren benoemen

    Overheid, patiŽntenorganisaties, zorgverzekeraars en specialisten hebben hard gewerkt aan maatstaven om de zorgkwaliteit voor patiŽnten met specifieke ziekten te kunnen meten. Ook hebben verenigingen van medisch specialisten voor een aantal behandelingen minimale kwaliteitseisen geformuleerd. Desondanks hebben artsen en patiŽnten voor minder dan 10% van de aandoeningen inzicht in de uitkomsten van de geleverde zorg. In dit project luidde de vraag daarom: wat zijn de succesfactoren om de uitkomsten van zorg te verbeteren?
    Sluiten
    ĎUit een berg feiten wist ik rap relevante conclusies te trekken.í
    Strategie vertalen naar actie
    ĎBij dit project was de uitdaging om in een zeer korte tijd een enorme berg feiten te analyseren, inclusief voorbeelden uit het buitenland. Op die manier konden we de strategie bepalen. Het was mijn taak relevante conclusies te trekken en de zorgverzekeraar te adviseren. Ook coachte ik medewerkers om de strategie te vertalen in concrete actieplannen. Al met al een flinke, maar ťrg interessante kluif!í
    Lissy van de Laar Lissy van de Laar
    Strategist
  • Betere farmaceutische zorg door apothekers

    Voor een apothekersketen ontwikkelden wij een compleet programma voor verbetering van de farmaceutische zorg. Onze rol bestond vooral uit structureren, kwantificeren en aansturen van het team. We werkten nauw samen met een klantenteam dat deels buiten de organisatie stond om betere resultaten te realiseren.

    Van idee naar product

    Er werd begonnen met het inventariseren van manieren waarop de farmaceutische zorg beter en goedkoper gemaakt kan worden. Denk aan het voorschrijven van goedkopere middelen en het voorkomen van fouten in de medicatie. Alle opties werden beoordeeld op haalbaarheid en impact. Vervolgens zijn drie opties gekozen die zowel de kwaliteit als de doelmatigheid verbeteren. Deze drie werden uitgewerkt tot een concreet product, klaar om in de praktijk te testen. Samen met de klant hebben we een ICT-tool ontworpen om interventies in de medicatie te ondersteunen. En een handig operationeel proces, waardoor geen tijd wordt verspild aan randverschijnselen.

    Succesvolle pilot

    De pilot was een handige manier om op basis van praktijkervaring bij te sturen op inhoud, proces en organisatie. Na de succesvolle pilot is het programma opgeschaald naar een groot aantal apotheken. Het succes van het project schuilt in de focus op haalbare producten, ontwikkeld door een multidisciplinair team, waarbinnen apothekers de leiding hebben over de medische inhoud.
    Sluiten
    ĎGeweldig om bij te dragen aan een concrete gezondheidsverbetering van patiŽnten.í
    Typisch strategy consulting
    ĎOnmisbaar in het tweede gedeelte van dit project was een scherpe ďhelikopter viewĒ. Tijdens de realisatie van het concept, fungeerde ik als ontbrekende schakel tussen apothekers, ICTíers en commercieel medewerkers. Anders gezegd: ik zorgde ervoor dat iedereen elkaar begreep, deadlines werden gehaald en dat er voldoende draagvlak voor het nieuwe concept was. Je begrijpt hoe motiverend het werkt toen apothekers mij achteraf vertelden dat dit project heeft bijgedragen aan een concrete gezondheidsverbetering van hun patiŽnten.í
    Jurre de Bruin Jurre de Bruin
    Strategist
  • De toekomst van hulpmiddelen

    In de gezondheidszorg worden veel hulpmiddelen gebruikt, zowel door professionals als door patiŽnten zelf. Denk bijvoorbeeld aan verbandmiddelen, maar ook aan bloedglucosemeters voor diabetespatiŽnten. Samen met een leverancier van medische hulpmiddelen hebben we verkend welke mogelijkheden er zijn om in aanvulling op deze producten diensten te ontwikkelen.

    Meer dan doorverkopen

    Van oudsher is een leverancier van hulpmiddelen een partij die producten inkoopt bij een producent en vervolgens weer verkoopt. Dat verkopen gebeurt aan een ziekenhuis of andere zorgaanbieder, of direct aan de patiŽnt. Voor de patiŽnt geldt uiteindelijk niet zozeer het hulpmiddel, maar het resultaat ervan: genezing, terugkeer vanuit het ziekenhuis naar huis of beheersing van een chronische ziekte. Wat kan een leverancier doen om de patiŽnt te helpen dit resultaat zo goed en zo snel mogelijk te bereiken? Een leverancier kan diensten rondom het hulpmiddel bieden, bijvoorbeeld inzicht bieden in het ziekteverloop met een aan het hulpmiddel gekoppelde app, persoonlijke tips geven over het gebruik van het hulpmiddel, of specifieke expertise bieden in aanvulling op de expertise van de arts of verpleegkundige. Op deze manier voegt een leverancier veel meer waarde toe, dan met het verkopen van het hulpmiddel alleen.

    Verkennen en uitwerken

    Samen met een team vanuit de hulpmiddelenleverancier hebben we in kaart gebracht welke mogelijkheden er allemaal zijn om aanvullende diensten te bieden. We stelden hierbij de patiŽnt centraal: waar hebben mensen behoefte aan? Bij het in kaart brengen van de longlist aan opties was de sky de limit; we lieten ons niet beperken door praktische bezwaren of technische hindernissen. Vervolgens hebben we een methode ontwikkeld om de opties systematisch te kunnen afwegen, onder andere aan de hand van impact en haalbaarheid. Een aantal van de opties zijn we vervolgens in meer detail gaan uitwerken tot een concreet businessplan, met een gedegen onderbouwing. Daarna zijn we samen met teams met expertise op de betreffende hulpmiddelen aan de slag gegaan om een aantal van deze plannen te realiseren.
    Sluiten
    'Erg leerzaam om een concept te vertalen naar een concreet plan.'
    Van idee naar uitvoering
    Het was mooi om in dit project de stap te maken van een idee over nog niet bestaande diensten naar de uitvoering in de praktijk. Hoe vertaal je een concept naar een concreet plan, dat ook nog eens financieel haalbaar is? Een van de uitdagingen was om verschillende perspectieven bij elkaar te brengen: wensen van patiŽnten en zorgverleners, technische haalbaarheid, financiering vanuit de zorgverzekeraars en interne processen bij de leverancier.
    Lisa Vogelpoel Lisa Vogelpoel
    Strategist
  • Toekomstbestendig maken van jeugd-GGZ

    Sinds 2015 valt de jeugd-GGZ onder de Jeugdwet en zijn gemeenten verantwoordelijk voor het inkopen ervan. Dat gaat gepaard met bezuinigingen en een grotere nadruk op laagdrempelige basiszorg. Voor meer specialistische aanbieders van jeugd-GGZ vragen deze ontwikkelingen om heroriŽntatie op zorginhoudelijk en bedrijfsmatig vlak. Wij ondersteunden ťťn van die aanbieders bij het bepalen van zoín nieuwe, toekomstbestendige koers.

    Transformeren met behoud van kwaliteit

    Samen met een werkgroep van behandelaren en medewerkers bedrijfsvoering zijn we aan de slag gegaan met de vraag hoe het zorgaanbod te transformeren met behoud van kwaliteit. We ontwikkelden een model waarbij we aantallen, kosten en baten per cliŽntgroep in kaart brachten. Vervolgens inventariseerden we per cliŽntgroep mogelijkheden voor verbetering en besparing. Tot slot wogen we zorgvuldig af voor welke groepen die veranderingen reŽel zouden zijn. De zorginhoudelijke kennis en expertise in de werkgroep was daarbij van groot belang.

    Concreet plan van aanpak

    Dit proces leidde tot een aantal concrete plannen, passend bij de wens van gemeenten en cliŽnten om basis- en gespecialiseerde zorg duidelijk te onderscheiden, liever thuis te helpen dan op te nemen en wachtlijsten terug te dringen. In een Plan van Aanpak werkten we de benodigde acties, randvoorwaarden en risicoís verder uit. Daarmee stelden we onze opdrachtgever in staat in een vroeg stadium het gesprek aan te gaan met de gemeenten, met een doordacht inhoudelijk en kwalitatief aanbod.
    Sluiten
    De samenwerking met managers en behandelaren geeft veel energie
    Intensieve samenwerking
    In dit project werkten we heel intensief samen met een werkgroep van zowel behandelaren (psychiaters, psychologen, groepsleiders) als managers bedrijfsvoering. In wekelijkse bijeenkomsten combineerden we onze projectmatige en analytische aanpak met hun inhoudelijke kennis en praktische ervaring. Een combinatie die erg goed werkte en echt energie gaf!
    Marloes Hagemans Marloes Hagemans
    Strategist
  • Slimmer inkopen

    Gemiddeld bestaat meer dan 30% van de kosten voor een ziekenhuis uit inkoopkosten. Dit percentage blijft stijgen. In dit project hebben we een klein ziekenhuis geholpen met het verlagen van de inkoopkosten, omdat uit onze analyse bleek dat die ~20% hoger waren dan bij vergelijkbare ziekenhuizen. Hieruit volgde de doelstelling om in de komende jaren de inkoopkosten met 20% te verlagen, waarvan zoín 10% tijdens ons project. Het was een veelomvattende uitdaging om deze inkoopkosten te verlagen, waarbij zowel de analytische puzzels als ook de operationele implementatie een belangrijke rol spelen.

    Waar gaat het geld naartoe?


    De eerste fase van het project bestond uit het in kaart brengen van alle inkoopkosten van het ziekenhuis. Om een overzicht van alle kosten opgedeeld naar verschillende categorieŽn (leveranciers, afdelingen in het ziekenhuis, type product, etc.) te krijgen, moesten we vele verschillende databronnen combineren. Met dit overzicht kreeg het ziekenhuis zicht op de categorieŽn waar waarschijnlijk het meest te besparen zou zijn.

    En dan aan de slag!


    De tweede fase van het project kwamen we weer hele andere uitdagingen tegen. We gingen bijvoorbeeld zelf Ė namens het ziekenhuis Ė met leveranciers in onderhandeling over huidige en nieuwe contracten. We hebben inkoopgroepen opgesteld waarbij we samen met artsen, managers en verpleegkundigen alle mogelijkheden doorlichten om te besparen. Dit kan zijn door verlaging van prijzen, maar ook door minder te gebruiken of een minder duur product te kiezen. We hadden daarom ook (af en toe) contact met gebruikers, zoals artsen of verpleegkundigen, in gesprek om na te denken of het misschien mogelijk is om over te stappen naar andere producten (bijv. catheters van een ander merk) of om minder van een product te gebruiken (bijv. minder printpapier.) Samen met het ziekenhuis hebben we de ambitieuze besparingsdoelstelling kunnen realiseren.
    Sluiten
    Mooi om in enkele maanden meetbaar flink resultaat te boeken
    Van data en gesprekken naar kostenverlaging
    In de eerste fase van het project was ik voornamelijk bezig met het opstellen van een uitgavenoverzicht. Een flinke puzzel, waarbij ik verschillende databronnen moest aanspreken, die niet goed toegankelijk waren. Toen het daadwerkelijk lukte om hiermee nieuwe inzichten te verkrijgen voor het ziekenhuis, gaf me dat een hoop vertrouwen. Dat vertrouwen hielp vervolgens weer in het voeren van gesprekken met zowel mensen binnen het ziekenhuis als met leveranciers. Het gaf voldoening om het ziekenhuis te helpen met een fors meetbaar resultaat, namelijk een structurele verlaging van inkoopkosten met 10-15%.
    Koen Merkus Koen Merkus
    Strategist